联想公司的商业模式，IBM和联想的商业模式是什么

seosqwseo5个月前 (07-31)测评日记27

一、联想公司的具体介绍以及总结

想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从

名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。

“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”

那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。

早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有**的**班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。

“技术创新是耀眼的一颗珍珠”

柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。

但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。

接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”

如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销***的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。

在这串“项链”里，技术创新无疑是耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”

联想是一个“没有天花板的舞台”

站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”

联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。

够详细了吗，将这些整理一下就可以了。

二、联想的宏观微观环境分析

微软面临空前考验联想方正大规模弃装视窗软件

依据中华工商时报报道，方正科技面向中高端家用市场，针对追求时尚、注重个人品位与格调的白领一族，推出了卓越新锐T系列电脑。作为国内首款采用积木式组合设计的电脑，新锐T的液晶显示器、主机、音箱等大件可以像变形金刚一样随意组合，既可以分体放置，也可以通过挂钩巧妙组合。

令人震惊的是，这一系列的电脑也开始弃装微软的视窗*作系统，只是为用户安装了方正欢乐家庭媒体中心和FreeDos*作系统。这是在8月3日下午联想对外推出的面向乡镇用户的超低价电脑弃装视窗*作系统之后，又一家国产主流电脑厂商开始大规模放弃和微软合作的行动。联想工作人员对此解释说，由于微软视窗*作系统价格昂贵，加上竞争对手也经常不预装，所以这次联想也只能推出没有视窗*作系统的“光头”电脑。方正科技消费产品开发部总监方炜接受采访时说：“目前我国一二级大城市的电脑增长开始放缓，目前的电脑消费主力在三四级市场，那里的用户购买力相对较低，没有能力支付视窗*作系统高昂的费用。我们一直在和微软协商解决办法，但是微软拒绝在价格和产品策略上作改变，所以我们只能选择放弃。”

多年来，在业界就流传电脑厂商都是在为微软和英特尔打工的说法，因为芯片和*作系统的价格几乎占了一台电脑成本的一半左右。在芯片领域，由于AMD的崛起，为国内电脑厂商提供了选择的机会，不少电脑厂商开始大规模和AM D合作。但在*作系统领域，目前还没有能够替代视窗软件的产品。正是由于这种垄断地位的存在，微软多年来坚持中国市场的价格和欧美发达国家保持一致，拒绝作任何改变。前不久比尔。盖茨在亚太之行当中，在其他国家宣布将推出低价*作系统，以满足当地市场的需要，但是在中国却明确表示不会推出类似产品。

随着联想方正纷纷放弃和微软合作，微软中国的营业额必然大幅下挫。就拿联想的面向乡镇用户的电脑新品来说，他们预计今年将卖出100万台，按照一台电脑上的视窗软件500元人民币计算，微软仅此就将损失5亿元销售额。

微软能牛多久？

微软的确很牛，开发了可视化的*作系统，让用户能够更方便快捷的*作使用，这不仅仅是一种技术的垄断也是一种新的商业模式的垄断，但是这种牛气你能牛多久。使用计算机的用户对微软似乎有太多的崇敬之意，因为计算机带来了太多的方便，纵观各个企业和公司，有谁不在使用电脑，又有谁的电脑中没有使用微软的*作系统。因此，比尔.盖茨认为自己很牛，不管我商品的价格多贵，你终究要买，你终究要使用。

微软牛的同时，似乎忘记了至少三个问题。

第一：伙伴合作。

市场是个充分竞争的市场，特别是在高科技领域，高科技产品是层出不穷，变化不断，可能今天的产品明天就变成了淘汰品。拿芯片来说，AMD的崛起，为国内电脑厂商提供了选择的机会，不少电脑厂商开始大规模和AMD合作，而老牌英特尔目前则是大做品牌，与各个企业厂商之间保持着亲密的联系。而微软却很牛，在亚洲其他国家可以推出低价*作系统，以满足当地市场的需要，在中国却不愿意降低价格。试想一下，如果一个新的产品能够代替微软的产品，那么供应商还是否会继续保持和你的紧密合作？厂家的品牌信誉您又如何去做？我相信不久的将来，有产品也一定会有产品来替代微软的*作系统，不知道到时候的微软能够和谁合作。

第二：文化。

微软的产品从windows95到windows98再到现在的windowsXP，似乎除了美观外，并没有给中国的普通用户带来什么实质性的拓展。中国的国情，中国的文化，不知道微软研究了多少，透彻了解了多少。产品终要适应消费者的需求，而在计算机领域却是消费者去适应产品。这种商品中异样的过程，不知道能持续多久？

第三：“标准”不会一下子崩溃，只会一点一点跨掉。

任何一件事情都会发生这种分崩现象。某一个建筑工地员工因没戴安全帽而发生了意外事故，下个星期每个员工都会戴上安全帽上班。一个月后，几个员工停止了戴安全帽，又过了几个月，一半的员工停止了戴安全帽。一个月后没有人再戴安全帽了，数月过后，已经没有人能记得自己的安全帽放到哪里了。市场就象建筑工地一样，如果你不制定相关的规章制度，不始终关注这个市场的变化，没有什么东西能够被保持下去的。

企业在竞争中要学会使用战略

企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。经营战略的特征如下：

1，全局性，经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。它体现了企业全局发展的需要和利益。例如，如何估计未来时期内，市场对某种产品的需求以及该产品的变化趋势，这是关系到企业发展方向的大事，属于战略决策，具有全局性的特点。当然，全局性是由各个局部构成的，所以照顾好各个局部之间的关系协调，也是战略决策中的一个重要任务。

2，长远性，指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。当然，任何未来都是着眼于现在，以目前的情况为依据。因此，立足当前，以现在的实际情况，通过判断和选择，做出正确的战略。

3，纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而不是纠缠于现实的细枝末节。

4，适应性，企业的经营受到企业的外部环境和内部因素所影响，当内外部环境发生变化时，必须作出适当的调整，让战略去适应变化。

5，风险性，任何决策都不可能在全信息化的条件下作出的，都是通过目前情况，对未来所作的预测性决策。由于环境的多变性和复杂性以及企业自身条件的变化，使得任何战略都是时间的函数，具有不确定性和瞬时性的特点。